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别再开没效率的会了!一起来击败会议的三大敌人

2020-02-06
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长话短说。开会应该设定时间限制,并指定人选来扮演折冲制衡的角色。这幺一来才能摆脱会议室的桎梏,让开会发挥真正的效能。

击败会议大敌

根据哈佛商学院与伦敦政经学院所做的「执行长在忙什幺?」研究调查:「执行长大部分(百分之八十五)的时间花在其他人身上。会议占据了百分之六十的工作时间,其余百分二十五的时间不是在接电话、进行电话会议、就是忙着处理公共事务。」

有些组织机构有强迫员工整天开会的文化,结果员工只好在正常上班时间之前或之后,甚至趁周末假日做完分内工作。开会的时候根本无法工作,被困在会议室里,生产力被迫暂时中断。这幺多浪费时间的会议,要如何靠简洁来重新整顿呢?我们将探讨增加会议效率、减少与会者痛苦程度的方法。现在先来看看几个比较容易应付、取得初步进展的问题吧。

1. 时间:缩短预定开会时间。我们对于会议时间的设定往往是习惯使然,并没什幺道理(为什幺要一小时?半小时不够吗?)。

2. 型态:改变惯常的基本作法(为什幺一定要坐着,不能让大家站着开会?议程写在哪里?为什幺会议桌不改成圆桌,或乾脆不用桌子?)。

3. 恶霸:约束那些颐指气使、毁掉整场会议的人(为什幺老是让这家伙主导发言?你们真的需要这种主持人吗?)。

开会时出现的恶习不但会拖累员工,充斥老套与陈腔滥调的过程也令他们丧气。无论开的是哪一种会,简洁都必须被纳入优先考量,迫使与会者快速切入主题,在更短的时间内创造更多的成就。

会议大敌之一:时间

会议之所以浪费时间,常常是因为预留太多时间,其实仅须设定必要的时间即可。

假如一件事只需要七分钟来谈,就别预留十分钟,就跟老妈经常告诫的一样:别在盘子里放进多得吃不完的食物。虽然额外多出三分钟听起来没什幺,但这种时间超支的习惯会累积成数小时的浪费。给自己超过所需的时间,就等于把宝贵的钟点随意抛进垃圾箱。想像看看,一场预定为六十分钟的会议,减半成三十分钟。若每次会议都能準时开始、準时结束呢?若每次会议都能依照实际需求而弹性设定时间,譬如二十一分钟或十四分钟呢?

除此之外,效率还有两个要素,就是周全準备与设定目标。一般人进会议室时,往往根本没有做好準备、对会议目标也欠缺明确理解。你是要参与决策或只是参与讨论?光是要搞清楚自己为什幺与会,可能就得多花上十分钟。要解决这个问题,不妨在每次开会的前五分钟让大家预做準备,组织好自己想提出的重点。一开始就要点明会议目的,让大家先想想接下来需要确认什幺,就能避免那些尚未做好準备的与会者,为了掩饰自己的混乱而东拉西扯,浪费更多时间。

会议一开始的各自思考和沉默,起初可能会让大家不太习惯,如果要让所有与会者做好準备、提出清晰有力的观点,这已然是不可或缺的工夫。

会议大敌之二:型态

提到会议的设计,几乎没有创意可言。从议程到会议室的布置,负责人往往沿袭老套陈腐的作法,理由是:「以前都是这幺做的。」如果要让会议变得更有效率,你得找出能够让与会者产生互动的新方法。

会议的设计必须精鍊紧凑,才能获致成功。一个办法是让与会者挨在一起站着,表现出没打算待很久的样子。这种新作法不如一般会议舒适,而且大家都站着比较像是中场休息时间,而不像是会持续很久的会议,造成强烈的急迫感与目标感。你们会较快进入重点,每个人都明确知道应该作何反应。

另一个足可改善会议效率的设计是,乾脆完全不用简报投影片。讲者可用影片、图解,或甚至请插画家现场画出他们的说明。如果你让与会者用白板来表达想法,就可以看到他们的想法以视觉化方式呈现出来,而不是枯燥无味的一张张投影片。语言和图像的结合,能立即打造出持久的连结。

会议大敌之三:恶霸

恶霸,即主导全场言论、扼杀对话机会的人,是第三种妨碍会议简洁的常见元凶。这种人会因为自己的位阶、性格,或公司头衔而夺走大部分发言权。要抵销他们的声音,有三种不失礼貌的方式:

指定积极聆听者:指定某个人来担任我们所谓的积极聆听者,藉此让会议的言论更加平衡。这个角色立场严明,虽然不会马上开口表达意见,但必须从旁记录,从中找出共同的主轴。他的职责是保持会议内容简洁,并提供最后的总结纲要。若有强势的发言者企图改变讨论方向,或提出离题的看法,积极聆听者就有责任介入拦阻。我参加过不少会议,是由最高阶的主管来担任积极聆听者。其他会议则採民主程序,每次选出不同的人来轮流担任。无论由谁来担任,这个角色的存在传达出一个讯息:强势主导发言不会受到欢迎。

一次只容许一人发言:你也可以考虑使用权杖,我家里就有一根,其实只是个木汤匙,由于我家人口众多,每次吃晚餐时孩子们总是争先恐后抢说话,所以得设法让每个人都能公平地讲到话。拿到木汤匙的人可以畅所欲言,其他人都得闭上嘴巴,仔细聆听。这把木汤匙代表着无上尊荣,也是极佳的教育工具,而且用起来还挺有趣的。

指定发言时间:最后,你可以限制每个人的发言时间,规定一次只有一个人能对一件事情表示意见,才不会累积过多尚未消化的概念。釐清一个意见之后,再继续讨论下一个意见。

想了解其他的创新开会方式,请参考《开会开到死》、《掌握会议效率立即上手》,以及《玩转无聊会议》(Boring Meetings Suck: Get More Out of Your Meetings, or Get Out of More Meetings)等着作。

改变型态和语调,把会议当成对谈

陆军第八十二空降师的威廉.卡德威尔(William B. Caldwell)少将被派任至巴格达后,成为驻伊拉克盟军的策略沟通主任。基本上,他就是盟军的主要媒体发言人。当时,伊拉克战事看起来相当不顺利,他被任命改善沟通问题。

卡德威尔少将的前任喜欢在讲台上向媒体进行简报。他每週会进行一场组织严谨的演说,几乎跟老师授课一样,準备许多单向沟通的正式说词,留给听众提问的时间相当有限。但新来乍到的卡德威尔少将,对于这种站在众人最前面以夫子自道的方式,感到不自在。

他发现自己觉得彆扭,听众的接受程度也欠佳,所以在第二、第三次记者会时决定,搬一张办公桌放在会议室的正中央。他移走讲台,增加楼板面积,然后坐上办公桌,周边围绕着《纽约时报》、CNN及BBC等媒体记者。他想透过对谈方式,吸引记者聆听伊拉克境内情势。

卡德威尔少将的作法完全出乎媒体意料之外,记者们不知该作何反应。但他刻意让对方了解绝不会浪费众人的时间,毕竟卡德威尔少将十分明白,这场记者会不只是要大家听他讲故事,也是为了让记者有机会蒐集重要情报。

卡德威尔少将每天都会拨出时间準备简报内容。他运用叙事图(至少试着)来将简报缩减至三十或四十五分钟。他一走进记者会现场,打声招呼后就会说:「我会先报告十分钟,然后有十五分钟的时间接受各位提问。」记者会结束后,媒体人员往往对卡德威尔少将要传递的讯息有了更深入的理解。

他不会光是站在讲台上,用投影片、图表和照片来进行典型的战情简报。他的主要目标,是要为记者会创造交流对话,採用新型态和新方式,确保会议室内每个人均感到自在,并且相信问题会得到满意的回答。

卡德威尔少将也是出了名的爱做笔记。与媒体记者对谈时,他会一边做笔记、一边写下记者们的名字。若记者提到的主题在会后发生,就会直接打电话给当时提问的记者,主动向对方补充说明。他把官腔官调的伊拉克情势报告转化为更加开放、更具对话性质的叙事,重新打造会议型态与传达讯息方式,使得他的记者会与过去截然不同。他的大胆革新促进了游戏规则的改变。

别再开没效率的会了!一起来击败会议的三大敌人 威廉.卡德威尔少将正与媒体进行会谈。

清楚扼要或引人入胜,向来不是战情简报的强项。事实恰恰相反。它们通常有没完没了的简报投影片,列着一大堆项目符号,以及差劲的图表、低解析度的影像、格式难看的曲线图。

服务于特种作战司令部的年轻军官乔登另闢蹊径,决定不採用上述那些标準作法。结果他大获成功。他和部队同仁花了几个月的时间拟定反恐作业概念计画,準备交给一名四星上将做最后核可。「他一批准,我们就可以执行了。」他说:「对我们来说那是关键性时刻,前后大约有二十五个人,花了好几个月的时间在这项计画上。」

他们投注了非常可观的时间在规画、审查、修订这些文件。当他们向国防部各部门相关人士做简报时,投影片数量竟然膨胀至三、四十张。「呈交文件的过程中,有一大堆各部门同仁和长官经手,每个人都提出一些意见。」乔登说:「我们希望投影片能涵盖所有人的意见。」但他们只有三十分钟的简报时间,减少投影片的数量势在必行。「当时我们希望简报做得短一些,用八至十张投影片就好。」由于要删减的投影片数量实在太多,大家对于最后究竟会用到哪几张都觉得相当挂心。然而,最终上场的简报转了个大弯。

会议室里坐了十几个人,有英特尔公司代表、特种作战司令部军官、参谋人员、部队指挥官,以及几名部队同袍。乔登负责担任主讲人:「当天来了好几颗星星啊。」显然这次的简报兹事体大。简报开始的十分钟前,有位军阶为四星的高级参谋决定把乔登拉到一边,给他直截了当的建议。「我只想确定一件事,那就是你知道自己在说什幺。所以别操心那些投影片,直接跟他们说计画内容是什幺就行了。」他如此提醒乔登。

关键时刻来了:乔登应该按照原订计画,继续用投影片来做简报,还是直接改为对谈的形式?「我决定照着他的建议来试试。」乔登说:「我把投影片当成安全网,假如我开始觉得不自在,我只要再回到投影片就行了。」虽然乔登对于完全抛开投影片有些犹豫,尤其他的部队指挥官人就在现场,但他觉得那位参谋的建议值得信赖:「他很清楚自己在说什幺,比我更了解那些四星级军官。」于是他决定接受对方的建议。

所有与会者鱼贯而入,拿了文件影本后坐下来,等待总指挥官现身会议室。由于总指挥官迟到了,他们得在比预计时间更短的时限内完成简报。后来总指挥官走进会议室,向大家致歉,介绍完所有与会者身分后才向乔登点头示意,要他开始进行简报。乔登回忆:「那时候已经事态紧急。既然我花了好几个月的心血,对计画内容了如指掌,乾脆直接用大白话说明我们打算怎幺做。我只有讲到了某一点才请总指挥官看投影片上的照片。」

「由于我们坐得很近,而且我直接对着他说话,所以他听得相当入神。感觉很像是我们两个人在交谈。他一边听,一边提出问题,最后才转身面对大家,请他们提出各自的看法。」「然后,他用开心的口吻问我:『嘿,乔登,你觉得这计画怎幺样?』我当然回答这是个好计画,大家闻言都笑了。然后他说:『计画通过』。」

倘若你已经有了充分的準备,也想好打算要简报的计画,请记得大家偏好的是对话,而且他们很重视你是否有条有理、表现出自信。乔登后来相信,使用投影片绝对是个大错误。他指出:「指挥官才刚开完一个会。每天有十到十二个会要开,接收的资讯量多得不得了,假如我向他做简报时,他得同时看完一堆文字、消化所有投影片上的图像,简报的效果一定会大打折扣。他说不定会这样想:『听起来还不错,晚点再回覆你,先跟部属讨论讨论。』这幺一来,我们就别指望他能当场做出决定了。」

这次简报结束之后,不少人,甚至包括他的部队指挥官,都提到他与总指挥官之间互动的融洽程度。有个人甚至说:「他对待你像自己的儿子。」此后,乔登对这次的大胆尝试产生了许多想法。他了解到:「在大部分的情况下,投影片服务的对象不是决策者,而是部属和力争上游的战地指挥官。它们在实际进行简报时提供的价值不高。」

长话短说。开会应该设定时间限制,并指定人选来扮演折冲制衡的角色。这幺一来才能摆脱会议室的桎梏,让开会发挥真正的效能:

公司有没有哪些例行会议,可以选择站着讨论,或改成圆桌的形式?不妨尝试一次,看看是否出现什幺改变。 开始讨论之前,先提出关键问题:何人、何事、何时、何处、为何、如何?一旦你们触及重点,便可确保大家朝同样方向前进。 设定清楚的时间限制,并且让每个人都知道。指定积极聆听者以确保会议按时结束。 开会前就告知所有人他们有多少发言时间,以及他们负责讨论的主题有哪些。做好放弃投影片的心理準备,只要单纯进行对谈即可。你準备得越周全,大家就越愿意听你说话。书籍介绍

《简洁的威力:注意力短缺时代,说得越少,影响越大!》,先觉出版

作者:乔.麦柯马克 (Joseph McCormack),创办雪菲尔德公司,协助客户用说故事、将叙事视觉化的方式传递讯息。

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