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员工离职的成本究竟有多高?仔细一算吓一跳
2017-08-02 13:52    来源:未知
作者:admin|浏览次数:

 

  编者按:人才是企业组织最为重要的资产,这在科技竞争如此激烈的今天更是如此。本文作者Jack Altman 是 Lattice 的合伙创始人和 CEO,在本文中,他向读者阐明了人们之所以不去认真对待留住员工这个问题,主要是因为不知道如何量化员工离职的影响;在向读者分享了简单的计算公式后,同时也提出了一些,促使企业认真对待员工,以尽可能将他们留住。

  人才是公司最重要的资产。道理我们都懂,但也只是口头上懂,而不是就此切切实实做一些事,此外,这点在当今比在以往任何时候都更是如此。

  技术的兴起、信息时代的到来导致越来越多的公司主要依靠人才进行竞争。这不仅适用于 Facebook 和 Google 等科技公司; 随着软件不断蚕食世界,商业步伐不断加快,几乎所有公司的存亡都要取决于于该公司持续创新的能力。

  尽管大多数组织都知道要想保持长期优势关键在于人,但是绝大多数公司并没有认真细致地考虑如何提高员工保留率。

  人本能地会感觉到这一点; 明星员工离开,我们都会感觉到切肤之痛;深爱的员工辞职,能感受到随之带来的文化挑战;甚至是身居要职的员工离开之后我们都会感觉到空落落的。

  问题在于人们倾向于优化他们可以衡量的内容。早在十八世纪,医生就认为香烟对人体健康不利;在 20 世纪 20 年代,关于吸烟与肺癌之间的联系的科学研究开始在医学文献中出现。即使人们普遍认识香烟不利于健康,但这还不够,因为在 20 世纪上半叶,美国的吸烟量仍然急剧增加。

  那么解决方案是什么呢? 1964 年,第一篇关于吸烟与健康的卫生局报告将吸烟与肺癌和心脏病联系起来。这个具有里程碑意义的报告为今后半个世纪里向宣传吸烟的坏处奠定了基础,效果非常显着:

  美国在接下来的几十年里,大力向宣传香烟的害处,包括香烟会缩短寿命、可能会使你感染疾病、因为吸了你的二手烟而对自己所爱的人造成的影响,这些宣传取得了极佳的效果。

  为了帮助人们做一些困难但有价值的事情,比如戒除某个上瘾的习惯,关键的第一步是帮助他们了解不做这件事要付出的代价。

  人们现在对员工流失的理解,就像 20 世纪 20 年代的人们对于香烟的理解一样,知道肯定不好,但是却意识不到它带来的具体量化的影响。

  要想给这种成本制作一个框架,一个可视的方法就是简单地画一个图表,看这个员工这段时间对于公司的价值。

  Greenhouse 的人事副总裁 Maia Josebachvili 发表了一个案例研究报告,她认为,一个销售人员在公司待三年而不是两年,辅之以优质的入职培训和管理实践,在三年的时间里会为公司的净收入带来 130 万美元的差距。

  德勤的 Josh Bersin 略加保守地认为,一名员工离职,所耗费的成本范围在几万美元到该员工年薪 1.5-2.0 倍不等。这些成本包括招聘、入职培训、到达峰值效率的缓升时间、人员周转的缺失、更高的业务出错率以及一般文化影响。

  Bersin 解释说,那些能够随着时间的推移而为公司创造越来越多价值的员工属于公司的增值资产,这也就是为什么失去这些员工的成本是如此昂贵。

  其他文献报告把员工离职的成本定在了更高的程度上。一篇来自美国进步研究中心(Center for American Progress)的论文引用了过去 15 年来发表的 11 篇研究论文,认为公司在技术含量较高的职位上流失员工造成的平均经济成本是该职位一年薪酬的成本的 213%。

  为了量化员工离职成本,我们提出了一个简单的公式:公司员工的离职成本等于令人遗憾的离职的数量乘以这些离职的平均成本。

  尽管我们无法捕捉到每一笔费用,甚至某些影响较大的无形成本,如对于员工士气的影响,但我们可以通过分析四个主要方面来大体了解:

  即:(招聘成本+入职培训成本+发展成本+职位空缺成本)×(员工数量×每年离职百分比)=每年离职成本

  举个例子来说,如果你的公司有 150 名员工,离职率在 11%,平均每人的招聘成本为 25 000 美元,入职和发展成本分别为 10 000 美元,职位空缺时,生产力机会损失 50 000 美元,那么你每年额离职成本大约为 157 万美元。

  我们假定离职成本减少 20%,这便立即产生超过 30 万美元的价值,而这还不包括因为损失人才而深感不适、以及随之带来的文化流失。

  首先,你得承认有些问题,你多往里砸钱就能解决,但是员工满意度并不是其中之一。众多研究表明,尽管薪资不足绝对会导致员工流失,但是如果工作不好,再多的薪资也于事无补。那些薪酬很高但是却不幸福的员工一定会离开你,另谋高就。

  所以把市场价格的薪资仅仅是看做桌面筹码,多多关注马斯洛需求的高一层需求,即员工幸福:成长的机会、对某个项目影响的能力以及让他们感到备受重视的工作。

  随着年轻一代成为劳动的主力军,他们对于成长的渴望尤其明显。相对于收入和工作的稳定性,他们更看重个人的成长和职业的发展机会。

  为员工提供真实的成长机会必须要嵌入公司的结构中。你可以问自己以下几个问题,来检验自己是否处在正确的轨道上:

  当你的团队中比较有能力的人想要负责更多内容时,你是让他试试呢还是就干脆聘一个更有经验的人?

  如果你建立的公司文化无法为这些问题提供满意的答案,那么公司员工开始找下家也只是时间的问题。

  人们想知道他们的公司在做什么,这点非常重要。公司明确、有目的很重要,不只是因为它能帮助公司员工明白工作的优先顺序,还因为它能帮助公司员工渡过,知道自己还有重要任务要完成。

  为了能给人一种有形影响力,他们需要知道他们所从事的有助于完成重要的。如果有人制造并发布了一款新产品,他们肯定会有满足感,但是如果他们说:“我制造的这款新产品将有助于公司完成更为重大的任务” ,那么这对他们来说意义就更重大了。

  感到被关心和被认可是人类的另一个基本需求,人需要与他人建立关系,需要他人承认我们对于他们来说很重要。

  互相关怀和欣赏的文化并不是要时时处处进行无意义的赞美,而是发自内心的对别人的关怀,能够为别人着想,这是装不出来的,也不是一朝一夕就能建造出的文化。

  若是人们感觉到同事是实意为自己好,在这种中工作,带来的益处也是很多的。人们更容易接受中肯的反馈;可以坦诚相对,谈谈要想进展到下一阶段员工还需要怎么做。经理会希望看到自己的团队成功,努力为团队争取更大。

  当然,员工每天也都会更幸福,因为他们知道自己周围环绕的人不是仅仅想从他们身上,而是想着为他们付出。

  当今世界,人是一个组织中最为重要的资产,公司应当用更为战略性的眼光看待员工保留的问题,以保持竞争力。

  员工也是人,只不过是碰巧在工作场合遇到的人。在你个人生活中,你肯定也学过与人相处、使人幸福之道,把这些道应用到你的工作场合中去。

  一旦工作收入和稳定性的基本需求被满足,我们就要移到马斯洛需求层次的高一层,创造出帮助员工成长、能够让员工影响以及感受到人文关怀的企业文化。这会给你省下一大笔钱,保持在行业中的竞争力、让你的工作更为宜人,毕竟你醒着的绝大部分时间是在这里度过。

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